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07年門窗企業(yè)渠道精細(xì)化

來源:中國門窗報(bào) 　作者:* 　日期:2007-3-3 　頁面功能【字體：大中小】【打印】【投稿】【評論】

　　TATA在發(fā)展品牌化及渠道化的過程中，逐步加強(qiáng)整體調(diào)控，有限制、有選擇地開展對各城市市場的深入研究，對選址、選人、市場調(diào)研、店面布置、員工培訓(xùn)、宣傳、營銷策略、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、行為識(shí)別、反饋機(jī)制、終端客戶管理等等方面正在逐步加強(qiáng)。TATA不贊成廣泛布店，將經(jīng)銷商放任市場、單打獨(dú)斗、優(yōu)勝劣汰的做法，我們認(rèn)為目前的木門行業(yè)的強(qiáng)勢市場才剛剛起步，我們讓經(jīng)銷商提高的同時(shí)，自己也要提高，共同進(jìn)步。

　　北京闥闥門窗有限公司董事長吳晨曦

　　『日前，中國木材流通協(xié)會(huì)木門專業(yè)委員會(huì)會(huì)長張國林把“潤成創(chuàng)展”比做中國木門行業(yè)中的“南慕容”。有了“南慕容”，武藝精湛的“北喬峰”，業(yè)內(nèi)人士自然就會(huì)聯(lián)想到北方卓爾不群的TATA。更令張會(huì)長稱道的是，TATA對待發(fā)展經(jīng)銷商渠道，采取董事會(huì)決策的“精選”模式，要得到董事會(huì)審核批準(zhǔn)，提高進(jìn)入門檻，不一味求多，而在于“精”�！�

　　目前，市場環(huán)境比起幾年前要嚴(yán)峻了，新品牌不斷出現(xiàn)，于是，經(jīng)銷商不斷地引進(jìn)新品，但新品的成活率有多大呢？許多經(jīng)銷商認(rèn)為，這個(gè)沒有多大關(guān)系，反正新品不斷出現(xiàn)，做不活就再找。這樣，許多經(jīng)銷商陷入一個(gè)“找了丟、丟了找”的新產(chǎn)品銷售模式，浪費(fèi)了許多資金、人力等重要資源。廠家面對經(jīng)銷商素質(zhì)參差不齊的景況，怎么辦呢？是不是當(dāng)初企業(yè)對經(jīng)銷商設(shè)限太寬松了，門檻定得太低了，側(cè)重?cái)?shù)量講求鋪貨，而忽略了“精細(xì)化”選擇與管理呢？

　　精細(xì)化操作能維護(hù)精銳渠道

　　當(dāng)今，渠道優(yōu)勢已經(jīng)成為企業(yè)具備競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要組成部分�！熬�(xì)化”是近來我國企業(yè)界管理變革和管理提升的主旋律。精細(xì)化的經(jīng)銷商定位，關(guān)鍵在于將市場開發(fā)與運(yùn)作的各項(xiàng)職能，以經(jīng)銷商評估為基礎(chǔ)和前提，根據(jù)區(qū)域市場的特點(diǎn)，在廠家和經(jīng)銷商之間進(jìn)行合理、有效的資源配置。

　　近年來，國內(nèi)木門行業(yè)的快速發(fā)展期漸漸凸現(xiàn)出來，現(xiàn)階段其市場競爭態(tài)勢更是表現(xiàn)得日趨激烈。與此同時(shí)由于更多木門企業(yè)，尤其是當(dāng)今眾多的中小型木門企業(yè)的發(fā)展幾乎完全依賴于市場需求的影響，這對于正在成長階段中的多數(shù)木門企業(yè)來說，企業(yè)管理和市場經(jīng)營方面的策略及經(jīng)驗(yàn)往往比較缺少。但隨著競爭形勢的日益嚴(yán)峻，木門企業(yè)在此領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)不足，往往會(huì)在一定程度上阻礙企業(yè)的發(fā)展�！扒谰�(xì)化”在其他較為成熟的行業(yè)中或許已經(jīng)深入人心了，但對于后來居上的木門行業(yè)來說，可能還了解不夠。

　　眼下國內(nèi)更多的木門企業(yè)只是體現(xiàn)了通過“招商”來搶占市場，但如何“鞏固”好市場似乎還來不及考慮。筆者認(rèn)為，木門企業(yè)應(yīng)該同步跟進(jìn)，不能等到全部市場渠道都布好才想起“鞏固市場”�！熬�(xì)化”恰恰是維護(hù)“精銳”渠道的方式，不然就會(huì)有顧此失彼之風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致這邊的市場剛介入，那邊的市場已淪落。

　　木門廠家需對渠道進(jìn)行評估

　　當(dāng)前，木門企業(yè)的招商似乎已經(jīng)成為大家彼此忙碌的焦點(diǎn)，但在競爭日益激烈、模式日趨同質(zhì)的大環(huán)境下，浮躁的心態(tài)、短視的理念，使基于信任合作的招商價(jià)值鏈步入困境，浮躁、短視的心態(tài)與理念，使廠家只看重短暫的眼前利益而缺乏長期規(guī)劃。

　　木門企業(yè)招商應(yīng)在反思中尋找理性回歸與升級！要在精細(xì)化升級中為招商創(chuàng)造新的亮點(diǎn)！木門企業(yè)應(yīng)該從“當(dāng)下??實(shí)力和規(guī)�！焙汀拔磥�??能力和潛力”兩個(gè)方面對渠道進(jìn)行評估。并以此來作為選擇區(qū)域經(jīng)銷商的考核尺度。在渠道評估的基礎(chǔ)上，廠家需調(diào)整好對渠道合作伙伴的期望，根據(jù)其素質(zhì)、能力特點(diǎn)進(jìn)行定位，也就是渠道伙伴角色、職責(zé)的認(rèn)定。如果期望不準(zhǔn)確，則會(huì)造成渠道定位的模糊和失誤，進(jìn)而影響廠商合作關(guān)系以及廠家流通模式的選擇。

　　事實(shí)上，招商的目的是找合適、有發(fā)展?jié)摿Φ幕锇�，整合資源建立網(wǎng)絡(luò)、共同做市場，企業(yè)要從“華而不實(shí)、吸引眼球”的單純做秀中找到突破，需升級為系統(tǒng)化的整合營銷，以理性升級的“務(wù)實(shí)策略”來營造招商的實(shí)效。

　　“閃電式”談攏市場容易做死

　　筆者曾經(jīng)引領(lǐng)一位經(jīng)銷商到某木門企業(yè)，廠家總經(jīng)理助理了解到其一直經(jīng)營中低檔貨，資金與經(jīng)營場所也不大，該經(jīng)銷商信心也不足，雙方最后沒有談好。臨走時(shí)廠家僅提供了一份簡單的資料，讓其自己去看附近的店面。該助理的主張是：招商工作不能求快，要求細(xì)。

　　當(dāng)然，有的經(jīng)銷商在多年的市場征戰(zhàn)中，已經(jīng)擁有了一定的資金、網(wǎng)絡(luò)與資源，在競爭環(huán)境與渠道壓力下，希望通過尋找合作廠家進(jìn)行新的發(fā)展或轉(zhuǎn)型，利潤不再是唯一的誘惑點(diǎn)，更看重長期發(fā)展與投資風(fēng)險(xiǎn)，如很多經(jīng)銷商參加門窗展會(huì)時(shí)的感慨一樣“不是不想做，而是亮點(diǎn)太少，空得太多……”。

　　木門企業(yè)應(yīng)基于企業(yè)整體渠道策略、銷售區(qū)域、資源支持等方面進(jìn)行有效招商戰(zhàn)術(shù)的分解，目前很多木門企業(yè)的招商仍然存在大而全的心態(tài)，企圖單點(diǎn)突破，全面開花，一口吃下天，與經(jīng)銷商閃電式戀愛結(jié)婚，缺乏對區(qū)域市場與經(jīng)銷商的了解掌控，往往帶來的是市場啟動(dòng)不利、市場容易死掉或面臨二次重新啟動(dòng)，從而埋下致命隱患。

　　營銷大師杰里米•布墨爾曾說過：“消費(fèi)者建立品牌認(rèn)知就如鳥兒筑巢一樣??用嘴銜來樹枝、樹葉、稻草等雜物建造而成�！卑⒉_成功登月的一個(gè)秘訣就是：把事情做精做細(xì)做專。操作上的精細(xì)化就是把操作過程逐項(xiàng)的分開，并且把每個(gè)過程都進(jìn)行量化分解，細(xì)化分拆。營銷精細(xì)化也就是把營銷工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，以及所牽涉的面，逐一細(xì)化分解，乃至量化，通俗點(diǎn)來說，就是把活做得細(xì)致些。

　　需對經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行甄別

　　“精細(xì)化營銷”，是企業(yè)恰當(dāng)?shù)亍①N切地對自己的市場進(jìn)行細(xì)分，并采取精耕細(xì)作式的營銷操作方式，將市場做深做透，它是與粗放式營銷相對應(yīng)的。商業(yè)活動(dòng)所有目的歸根結(jié)底就兩字：“贏利”。贏利有很多前提，例如銷量的提升，成本的控制，管理的加強(qiáng)，資源的整合，戰(zhàn)術(shù)的到位，戰(zhàn)略的正確和長遠(yuǎn)，規(guī)劃的完整等等。從理論上分析，實(shí)施營銷精細(xì)化之后，會(huì)改變傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營模式，使得營銷步驟會(huì)更清晰，內(nèi)耗會(huì)減少，資源的利用率會(huì)提升，各項(xiàng)執(zhí)行工作會(huì)更到位，最后會(huì)帶來成本下降和銷量的提升，從而促進(jìn)贏利的提升。

　　比如木門企業(yè)在渠道方面，可以通過對現(xiàn)有經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行甄別，重新確立了一批優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，淘汰了部分落后的、弱小的、以及“掛羊頭賣狗肉”的經(jīng)銷商，從競爭對手那里挖來一些實(shí)力雄厚、增長迅速、影響力日益擴(kuò)大的新興經(jīng)銷商，并對這批優(yōu)秀的經(jīng)銷商給予重點(diǎn)支持。

　　也可以通過加強(qiáng)與各個(gè)經(jīng)銷商的溝通和交流，切實(shí)執(zhí)行對經(jīng)銷商的考核制度。比如，根據(jù)經(jīng)銷商每月進(jìn)貨量、銷售量、庫存量、回款數(shù)等指標(biāo)來綜合評定經(jīng)銷商的信用度，并依據(jù)此信用度表，決定對各經(jīng)銷商的支持力度。比如可以考慮通過提高供貨價(jià)、實(shí)行“保價(jià)銷售”政策、嚴(yán)防竄貨事件的發(fā)生等。

　　木門企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，找到最適合的重點(diǎn)市場，加大營銷力度。比如您是做高端實(shí)木門的廠家，就應(yīng)該考慮鎖定高消費(fèi)區(qū)域予以重點(diǎn)營銷，將更多資源都投入到這些市場上去，比如可以改建、修繕賣場展臺(tái)，在報(bào)紙、電視等媒體上進(jìn)行一些持續(xù)性的廣告宣傳，在各重點(diǎn)賣場內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇黉N活動(dòng)，給予經(jīng)銷商優(yōu)惠的政策，提供最新的和最暢銷的產(chǎn)品等等。

　　木門企業(yè)不能把終端促銷僅僅當(dāng)成一種可有可無的“戰(zhàn)術(shù)”，而是要作為一個(gè)持續(xù)的、系統(tǒng)的工程。因此，在終端促銷中要努力做到系統(tǒng)化、有序化、持續(xù)化，統(tǒng)籌規(guī)劃，整合行動(dòng)。企業(yè)要有詳細(xì)的促銷活動(dòng)規(guī)范手冊、年度促銷活動(dòng)計(jì)劃大綱、（臨時(shí)）促銷員培訓(xùn)手冊，并配合經(jīng)銷商組建專業(yè)的促銷員隊(duì)伍。通過實(shí)施“精細(xì)化營銷”，將區(qū)域市場真正做深做透，精耕細(xì)作，就能為整個(gè)企業(yè)實(shí)施精細(xì)化營銷提供了樣板市場。這對于企業(yè)在其他區(qū)域的招商起到極強(qiáng)的促進(jìn)作用，良好的品牌旗艦店只能僅僅從形象上讓經(jīng)銷商感覺滿意，而真實(shí)的樣板市場才是最具說服力和吸引力的。

　　廠商之間的協(xié)同發(fā)展與合作，是渠道管理中常說常新的話題。而經(jīng)銷商精細(xì)化的定位，關(guān)鍵在于將市場開發(fā)與運(yùn)作的各項(xiàng)職能，以經(jīng)銷商評估為基礎(chǔ)和前提，根據(jù)區(qū)域市場的特點(diǎn)，在廠家和經(jīng)銷商之間進(jìn)行合理配置。比如，對于一些輔助型的經(jīng)銷商（一般來說經(jīng)營素質(zhì)較弱，不能擔(dān)當(dāng)市場開發(fā)與運(yùn)作的主要責(zé)任，只能承擔(dān)物流配送等簡單職能，市場開發(fā)與運(yùn)作的主體是制造商的自有銷售組織。）廠家應(yīng)多傳授一些營銷技藝上的支持；而對于一些全能型經(jīng)銷商（通常經(jīng)營素質(zhì)較強(qiáng)，能替代廠家主導(dǎo)市場開發(fā)與運(yùn)作，廠家的介入程度不高，在輔助型經(jīng)銷商和全能型經(jīng)銷商之間，廠家可賦予經(jīng)銷商多種不同的角色和職責(zé)。）廠家應(yīng)該多提供一些政策上的支持。

　　廠商如何從精細(xì)化角度融合？

　　當(dāng)然，廠家是產(chǎn)品的制造商和市場推廣的主要負(fù)責(zé)人，理應(yīng)拿出較為成熟的產(chǎn)品或是較為完善的新產(chǎn)品推廣方案，不應(yīng)該把消費(fèi)者培養(yǎng)和其他市場培育工作都交給經(jīng)銷商來做。在當(dāng)下的市場環(huán)境下，單純提供產(chǎn)品的廠家已經(jīng)是過去式了。從精細(xì)化角度看，廠商關(guān)系的融合需重視以下幾個(gè)要點(diǎn)：

　　第一，建立動(dòng)態(tài)、共享的信息平臺(tái)。只有及時(shí)、動(dòng)態(tài)地把握渠道伙伴的銷售、庫存等方面的信息，廠家才有可能精確地切換品種、調(diào)整產(chǎn)量、修訂銷售計(jì)劃、處理庫存、調(diào)節(jié)價(jià)格，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和速度，這是不言而喻的。

　　第二，流程、組織的一體化。廠商雙方從策略、方案、計(jì)劃制訂到實(shí)施再到結(jié)果反饋，在流程上相互介入，協(xié)同操作，彼此以“虛擬”合作方式實(shí)現(xiàn)一體化。甚至可以從“虛擬”合作轉(zhuǎn)為“實(shí)體”合作，雙方共建銷售組織和團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、指揮和管理。

　　第三，構(gòu)建復(fù)合型的渠道滿意機(jī)制。不僅僅注重利益機(jī)制，更要注重文化機(jī)制，使廠商雙方具有共同的理念及企業(yè)文化基礎(chǔ)，具有彼此能夠認(rèn)知、理解的知識(shí)背景。在廠商能力不對稱的情形下，廠家更要致力于渠道伙伴能力的提升。渠道滿意是個(gè)動(dòng)態(tài)、不確定的范疇。因此，制造商應(yīng)動(dòng)態(tài)把握渠道的期望，持續(xù)改善利益機(jī)制和文化機(jī)制。

　　第四，制定精細(xì)化的渠道利益政策。不同區(qū)域、不同時(shí)期、不同品種、不同渠道對象，渠道利益政策在基本原則統(tǒng)一的前提下可以有所差異，使政策的作用方向和作用點(diǎn)更準(zhǔn)確，出臺(tái)節(jié)奏更合理，作用效果更理想。粗放式的渠道政策，很容易造成廠家寶貴的資源流失，有時(shí)甚至適得其反，引發(fā)渠道反感。

　　第五，完善健全零售終端管理體系。終端是一個(gè)平臺(tái)，不斷上演著生動(dòng)、激越的喜劇和悲劇。終端是一個(gè)系統(tǒng)，由位置、結(jié)構(gòu)、展臺(tái)、物料、人員、事件等構(gòu)成了一個(gè)彼此關(guān)聯(lián)的整體。終端的精細(xì)化管理，不僅僅意味著對各要素精益求精，更主要的需著眼于整體功能的調(diào)節(jié)和控制。從實(shí)用角度看，可以建立終端檔案，對終端效能進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)測，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整，尋找創(chuàng)新的方法和途徑。

　　總而言之，2007年廠家在渠道管理上追求精細(xì)化，這是一個(gè)追求持續(xù)發(fā)展的企業(yè)繞不過的“步驟”，應(yīng)倍受關(guān)注與重視。

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