二、西南六省七方建筑門窗幕墻健康、和諧、持續(xù)發(fā)展發(fā)展的探討及建議：
2.1作為西南六省七方的建筑門窗幕墻行是全國幕墻發(fā)展第三峰的主戰(zhàn)場之一，西南六省、區(qū)、市七方幕墻門窗如何像沿海地區(qū)抓住第一、第二波峰機(jī)迂快速發(fā)展，抓住第三波峰這一難得機(jī)迂，實(shí)現(xiàn)西南六省七方建筑門窗幕墻健康、和諧、持續(xù)發(fā)展呢？作為探討性討論發(fā)言，拋磚引玉，供西南六省七方和重慶同仁參考。
2.2西南六省七方建筑門窗幕墻第三波峰發(fā)展指導(dǎo)思想：
西南六省七方建筑門窗幕墻要健康、和諧、持續(xù)發(fā)展就不能照搬國外或國外某公司的幕墻的技術(shù)，也不能完全照搬沿海地區(qū)的經(jīng)驗。既要學(xué)習(xí)、消化國外、地區(qū)外的技術(shù), 更要結(jié)合西南六省七方地情和工程實(shí)際,針對第三期發(fā)展特點(diǎn)，博采眾長、融會貫通、以我為主、自主創(chuàng)新地發(fā)展適合西南六省七方復(fù)雜地理、環(huán)境、氣候特點(diǎn)的門窗幕墻。
2.3西南六省七方的幕墻門窗企業(yè)要發(fā)展必須提升現(xiàn)代管理。
2.3.1中國幕墻門窗第三波峰的一個重大特點(diǎn)-微利。
中國幕墻門窗企業(yè)的處景與第一、第二波峰大不相同，在第三波峰盡管產(chǎn)量增加，但單位產(chǎn)值的利潤卻明顯下降，中國幕墻企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了微利時代，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了高原期。中國幕墻銷售和利潤曲線示意如下：
1992年以前是可以說幕墻門窗的導(dǎo)入期，1992年——1999年為幕墻門窗的成長期，2000年至2007年為幕墻門窗的成熟的前半期。即剛剛過了銷售和利潤曲線圖的利潤高峯期、過了利潤最高點(diǎn)之后，盡管銷售還在增長或維持高水平，但單位銷售的利潤已經(jīng)遠(yuǎn)低于第一及第二波峰，當(dāng)前我們幕墻行業(yè)正處于這樣一種低利或微利時期。
靠傳統(tǒng)生產(chǎn)要素、特殊歷史條件所占據(jù)的優(yōu)勢已經(jīng)不在。我們面前呈現(xiàn)出一幅全行業(yè)低利或微利時代的景象，如何尋找微利時期的利潤．成為擺在眾多幕墻企業(yè)面前的問題。對干眾多的企業(yè)來說．除依靠科技創(chuàng)新之外，還要依靠管理的成功創(chuàng)新來獲取微利時期的利潤。
2.3.2江蘇建偉幕墻公司的突變。
20007年一月，江蘇建偉幕墻遭遇突變，老板費(fèi)學(xué)軍不知去向。公司的銀行帳戶、工廠
設(shè)備、土地所有權(quán)全部遭到凍結(jié)查封，每天前往建偉幕墻要債的憤怒客戶絡(luò)繹不絕，要債人群一度與建偉出面調(diào)停的人員發(fā)生沖突，某一螺絲經(jīng)銷店老板因恐血本無歸，險些跳樓。資不低債使得江蘇建偉公司員工也迫與無奈，只能眼睜睜看著要債客戶搶、搬走公司還能抵債的東西，連電腦、沙發(fā)、辦公桌椅都成了抵債的物品。為盡量減少債務(wù)損失， 要債人群連食堂的桌椅、樹立于建偉公司門口的廣告板都沒落下。場面慘烈，讓幕墻行業(yè)內(nèi)的諸多人士感到非常震驚. 讓我們來看建偉做大做強(qiáng)之路：2003年以后，建偉由一個幕墻公司一躍成為一個包括機(jī)械、
橡膠、鋼結(jié)構(gòu)、
裝飾材料、食品等六個產(chǎn)業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司�？傎Y產(chǎn)飛升至近20億，但其凈資產(chǎn)卻僅有2億左右，并且企業(yè)贏利能力在做大過程中直線下降。投入持續(xù)增長，而贏利卻未有起色，這就造成了矛盾，只能依靠貸款去實(shí)現(xiàn)做大夢想，最終導(dǎo)致建偉負(fù)債累累。最近幾年，我國門窗幕墻行業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，市場競爭和國際化導(dǎo)致微利時代提前到來，而原材料卻是一漲再漲，留給施工單位的利潤已經(jīng)相當(dāng)?shù)奈⒈�。想做大做�?qiáng)，企業(yè)本身要發(fā)展的都必須大量資金的支出，一旦處理不慎重，危及企業(yè)生存。江蘇建偉就是在做大做強(qiáng)的路上始終未醒悟，最終撞上資本南墻而崩盤。江蘇建偉集團(tuán)的崛起和沒落令人反思和深思.
2.3.3江蘇建偉做大的失敗告訴我們必須辨證地做大做強(qiáng)：“大”與“強(qiáng)”都是為了獲取效益。所以“大”和“強(qiáng)”是不可分割的整體�！按蟆笔且环N量，“強(qiáng)”則是一種質(zhì)，當(dāng)企業(yè)剛起步時，只有經(jīng)歷了量的變化，才能達(dá)到質(zhì)的飛躍，此間考慮先做大是可以理解的，但做大只是一種結(jié)果，做強(qiáng)才是企業(yè)的根本目的。只有做強(qiáng)的企業(yè)才能真正做大，一個企業(yè)能否最終做大，要受很多條件限制，比如人文環(huán)境、社會環(huán)境、國家整體規(guī)模、世界經(jīng)濟(jì)一體化情況，以及行業(yè)本身的特征。一個強(qiáng)大的企業(yè)，必然會逐步發(fā)展到一個比較合適的規(guī)模。這個規(guī)�？赡芎艽螅部赡懿淮�，因為最合適的規(guī)模是由企業(yè)特性所決定的。盲目擴(kuò)張只會降低效益，帶來失敗。一味求大是很危險的，雖然有時為了抓住機(jī)會，迅速做大也許是必要的。但企必須清醒地認(rèn)識到做大與做強(qiáng)卻有不同的要求。在我國這個經(jīng)濟(jì)持續(xù)走熱的年代，如果缺乏免疫力，缺乏理性分析。容易將“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)不知不覺中嚴(yán)重縮水為“做大”，誤將“大”等同于“強(qiáng)”，導(dǎo)致企業(yè)盲目做大不強(qiáng)，導(dǎo)致 “只見做大，未見做強(qiáng)”， “體量大了，體質(zhì)弱了”。這是一種虛胖，容易猝死，建偉不正是如此嗎？
“做大、做強(qiáng)、做久”不是幕墻行業(yè)可持續(xù)和諧發(fā)展之道�！白鰪�(qiáng)、做大、做久”才是幕墻行業(yè)可持續(xù)和諧發(fā)展之道。
2.3.4做強(qiáng)做大的定位。
1)、定位原則：企業(yè)在自己特定的“強(qiáng)”領(lǐng)域達(dá)到了合適“大”的規(guī)模，合適的才是最好的。
2)、幕墻企業(yè)要選擇適合本身生存發(fā)展的企業(yè)運(yùn)作規(guī)模。要形成具有自己服務(wù)特點(diǎn)、特有技術(shù)、企業(yè)文化與核心競爭力的‘既強(qiáng)又大’模式。
3)、一般來講：大型幕墻企業(yè)向“做強(qiáng)做優(yōu)做大”的規(guī)�；l(fā)展，靠“精品”取勝。中小幕墻企業(yè)向“做強(qiáng)做精做優(yōu)”的特色化發(fā)展，靠“精致”取勝。
4)、“做強(qiáng)”是發(fā)展的基礎(chǔ)，“做大做久”是發(fā)展的結(jié)果。 幕墻企業(yè)要在“做強(qiáng)、做大”，再“做強(qiáng)、做大”的全過程中規(guī)避風(fēng)險，形成良性循環(huán)，在不斷螺旋式上升的崎嶇道路中不斷攀登，才有可能攀登到一個又一個 ‘既強(qiáng)又大’的適宜的高點(diǎn).
2.3.5現(xiàn)金流決定企業(yè)的成敗，幕墻企業(yè)要加強(qiáng)現(xiàn)金流管理：
1)、現(xiàn)金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的動力之源。
在企業(yè)日常經(jīng)營活動中，現(xiàn)金在物質(zhì)形態(tài)的轉(zhuǎn)化過程中起著關(guān)鍵的助推作用。材料采購、設(shè)備購置、工資發(fā)放等費(fèi)用的支付及稅金的繳納等，都需要現(xiàn)金作后盾。企業(yè)的擴(kuò)張、再生產(chǎn)等，對現(xiàn)金也有著巨大的需求。企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展、并購等過程中，仍然必須投人大量資金。
2)、現(xiàn)金流決定企業(yè)的成敗。
從原材料采購到生產(chǎn)加工，再到產(chǎn)品銷售，并最終收 回現(xiàn)金，整個循環(huán)過程中，現(xiàn)金流始終參與企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，并 貫穿始終。一定意義上講，對于企業(yè)的生存，現(xiàn)金流比刊潤,更重要。利潤指標(biāo)并不能真正代表企業(yè)的實(shí)力，而現(xiàn)金流卻是企業(yè)生存的必要元素；這不僅反映著企業(yè)的支付能力，而且可以證明企業(yè)的信用和實(shí)力。有的企業(yè)雖有賬面盈利，卻因壞帳過多，現(xiàn)金流量不充沛而捉襟見肘；有的企業(yè)雖然時有虧損，卻因有足夠的現(xiàn)金流量而得以生存，并抓住機(jī)遇發(fā)展壯大。應(yīng)該說，現(xiàn)金流量是利潤質(zhì)量高低的“檢測器”。企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營，靠的不只是高額利潤，而是必須保持良好、充足的現(xiàn)金流量。
3)、微利時代企業(yè)經(jīng)營管理中面臨的突出問題是凈利潤大幅下降和現(xiàn)金供應(yīng)不足。凈利潤和現(xiàn)金流是企業(yè)的兩個最重要指標(biāo)。大量的經(jīng)驗教訓(xùn)表明，在一個完全性市場中， 一個企業(yè)如果過分注重銷售業(yè)績的增長，雖然能快速擴(kuò)大帳面銷售額，但其背后的財務(wù)狀況卻常常不樂觀，應(yīng)收帳款上升，銷售費(fèi)用上升、負(fù)債增加，呆帳壞帳增加，其結(jié)果不僅導(dǎo)致企業(yè)的凈利潤下降，更為嚴(yán)重的是現(xiàn)金流不足。此時，企業(yè)將會遭受嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī)，甚至面臨破產(chǎn)倒閉的危險。
4)、不要認(rèn)為有顧客、有訂單就是好效益，不要陷入“有生意就有錢賺”的迷思中，確定顧客優(yōu)劣的第一條就是：是否付款準(zhǔn)時，并且不借故拖延。而積欠很高的應(yīng)收帳款應(yīng)設(shè)法減至最低，其些企業(yè)的墊資是把自己送進(jìn)了一個深淵之中，企業(yè)要敢于拒絕誘惑，要敢于拒絕不良訂單�，F(xiàn)金流就是當(dāng)前門窗幕墻企業(yè)里最脆弱的一根神經(jīng)，一旦處理不慎重，那么就很可能出現(xiàn)“多米諾骨牌”效應(yīng)。因為企業(yè)無論是產(chǎn)品的市場調(diào)研到售后服務(wù)的整個過程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的現(xiàn)金流交織在一起�，F(xiàn)金流管理的好壞決定著企業(yè)的生存和未來，現(xiàn)金流決定企業(yè)的成敗，幕墻企業(yè)要加強(qiáng)現(xiàn)金流管理： 2.3.5幕墻企業(yè)要提升現(xiàn)代企業(yè)的管理。
在我們幕墻行業(yè)，很大部分的企業(yè)是民營企業(yè)，包括建偉。經(jīng)過多年的艱辛發(fā)展，也正是這些民營幕墻企業(yè)以其強(qiáng)大的生命力日益成為我國幕墻行業(yè)的亮點(diǎn)，其對我國幕墻行業(yè)的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，民營幕墻企業(yè)管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。 不少管理者缺乏企業(yè)資源整合能力，企業(yè)管理能力的提升決不是在短時間內(nèi)就能達(dá)到與企業(yè)規(guī)模相應(yīng)的能力的，管理上的缺失為企業(yè)今后的發(fā)展埋下了苦果。 一些民營企業(yè)，企業(yè)的決策者往往集經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，這種“家長式管理”往往不受任何人監(jiān)督。并且很多企業(yè)在管理模式上還打著家族式的烙印，企業(yè)的危機(jī)就總是潛在的。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機(jī)制，往往會導(dǎo)致企業(yè)人力資源短缺，無法形成一個良好的組織架構(gòu)而嚴(yán)重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。在企業(yè)經(jīng)營狀況良好的時候，這種危機(jī)往往不被人注意，一旦經(jīng)營遇到困難，危機(jī)就是致命的。
不論是國有幕墻企業(yè)還是民營企業(yè)都要提高管理資源整合能力，建立相應(yīng)于企業(yè)規(guī)模匹配的企業(yè)管理模式，適應(yīng)市場需求和國家政策的要求，逐步建立建全現(xiàn)代企業(yè)的管理,可能是幕墻行業(yè)當(dāng)務(wù)之急。
2.4西南六省七方
幕墻技術(shù)發(fā)展的示例：
2.4.1西南六省七方除廣西近海少數(shù)地區(qū)之外，大部份地區(qū)五十年重現(xiàn)期的基本風(fēng)壓為0.3-0.35KN/m2風(fēng),重慶市也只為0.34KN/m2，
風(fēng)荷載都比較低，西南六省七方幕墻技術(shù)要抓住這一特地，發(fā)展比全國其它地區(qū)更節(jié)能節(jié)材性價比優(yōu)的門窗幕墻�，F(xiàn)有一些示例如下：
2.4.2單索
支承結(jié)構(gòu)玻璃幕墻。
什麼是單索支承結(jié)構(gòu)?在單層索網(wǎng)的
點(diǎn)支式玻璃幕墻中有雙索支承結(jié)構(gòu)和單索支承結(jié)構(gòu)，單層索網(wǎng)體系中只有單根拉索承受水平
荷載和作用,是一種單向單根的支承結(jié)構(gòu)。
單層索網(wǎng)雙索支承結(jié)構(gòu)示意圖
采用單索支承結(jié)構(gòu)提高通透性，幕墻玻璃與單索之間的距離比較小，大大節(jié)省了大跨度結(jié)構(gòu)支撐體系所占用的建筑空間，是一種全新的點(diǎn)支式玻璃幕墻支承結(jié)構(gòu)，尚未見到國外應(yīng)用案例。
單層索網(wǎng)單索支承結(jié)構(gòu)示意圖
新建的重慶江北國際機(jī)場在航站樓左右兩側(cè)四個指廊端頭采用了豎向單層索網(wǎng)點(diǎn)支式玻璃幕墻, 幕墻面積約1500平方米,是國內(nèi)第一個圓弧形幕墻采用單層索網(wǎng)結(jié)構(gòu)作為支撐體系的工程項目。重慶江北機(jī)場單層單向索結(jié)構(gòu)幕墻高13米。周邊鋼梁柱形成閉合邊界結(jié)構(gòu)。
重慶火星大廈辦公樓
單
拉桿結(jié)構(gòu)點(diǎn)式幕墻：層高4.2米，總高30米。
貴陽電力大廈采用不打孔夾板幕墻。
重慶奧林匹克公寓，梅花形夾板
重慶奧林匹克公寓
2.4.3成都二十九所的生態(tài)幕墻。
2.4.4九寨天堂。
九寨天堂建于九寨黃龍之間、與原始森林湖光山色融為一體，九寨天堂不比達(dá)沃斯等知名的國際會議中心遜色。用藝術(shù)
雕刻的建筑和幕墻采光頂。
鋼拱玻璃結(jié)構(gòu)的溫泉養(yǎng)生中心，長150米、寬65米、高26米，是目前世界上最大的室內(nèi)溫泉養(yǎng)生中心，也是世界上最大的單翹鋼拱玻璃結(jié)構(gòu)建筑。這座可容納2000人同時洗浴溫泉的建筑里，幾十棵原生于此的大樹聳立著，有的甚至穿過玻璃房頂，挺立著軀干直指蒼穹。
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