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　　家族合立本

　　“我岳母經(jīng)常說我們?nèi)齻�根本沒有錢，我們?nèi)齻�僅僅有犁頭(土地)、磚頭(廠房)、鐵頭(設(shè)備)。”唐業(yè)強總經(jīng)理說。

　　曾有人統(tǒng)計過，中國民企的生命期平均只有五年，而合和已經(jīng)有三十多年，并且是兩個合伙人。但凡是中國人都了解“合伙人”的問題，很多企業(yè)最開始是幾個合伙人一起創(chuàng)業(yè)，但發(fā)展到一定的階段就會因為不同的理念發(fā)生分歧，最后使得企業(yè)分崩離析。2013年有一部名叫《中國合伙人》的電影正是講敘了這樣的故事。而合和從1979年開始便是謝耀洪董事長和潘永祥副董事長合伙經(jīng)營的，至今已經(jīng)三十多年。合和不但沒有分崩離析反而是全面發(fā)展，成為了行業(yè)中的翹楚，這恐怕得歸功于合和文化。

　　因為歷史原因，中國曾一度沒有民營企業(yè)，更談不上家族企業(yè)。改革開放之后，由家庭成員之間合作開創(chuàng)的企業(yè)如雨后春筍一般涌現(xiàn)了出來，合和就是其中之一。合和是一家十足的家族企業(yè)，潘永祥副董事長是謝耀洪董事長的姐夫，唐業(yè)強總經(jīng)理是謝耀洪董事長的妹夫。 謝耀洪董事長的母親為公司取了“合和”這個名字，希望家庭能夠和睦興旺，大家能夠合作發(fā)財。

　　子承父業(yè)在中國乃至世界都是屢見不鮮的事情，其實合和集團的起源也有著家庭傳承的成份。合和集團的董事長謝耀洪和副董事長潘永祥是中國最早的一批私營老板，早在1979年他們便開始合伙做生意。今天一提到合和，大家想到的是五金，然而合和最早是以生產(chǎn)橡膠起家的，這源于謝耀洪董事長的父親曾是一名制作橡膠的技術(shù)工人。在當(dāng)時，橡膠還屬于軍工用品，市場供應(yīng)極少，所以橡膠制品在當(dāng)時擁有著非常不錯的利潤，生產(chǎn)橡膠制品給合和帶來了第一桶金。

　　在合和起步初期，謝耀洪董事長的父親經(jīng)常會到車間來看工人們生產(chǎn)。據(jù)唐業(yè)強總經(jīng)理講敘，謝耀洪董事長的父親對于生產(chǎn)是一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜�，如果有半點做不好就會破口大罵，比如膠提前半分鐘拿出來了，他就會罵，罵人干活不認(rèn)真，然而謝父卻并沒有成為工人們討厭的人。謝父雖然嚴(yán)厲，但他卻非常愿意幫助別人，常常與工人們打成一片，幾乎整個車間的人都向他借過錢，而謝父總會忘記他借了錢給別人。這使得謝耀洪董事長的母親多次“下令”禁止他去車間，但他還是很喜歡去車間。

　　在合和的發(fā)展過程中，也遇到過許許多多的分歧。面對這些分歧合和常常是用家庭的方式來解決的。合和在早年的每一次投資都會先去征求謝母的意見，每買一塊地，每建一個廠房都需要老太太點頭通過，這種家長制使得合和的兩位合伙人能避免許多爭端。

　　在總結(jié)合和為什么能夠發(fā)展三十多年時唐業(yè)強總經(jīng)理說：“首先，合和的發(fā)展是時代給予的，建筑五金行業(yè)剛好趕上了中國迅速發(fā)展的經(jīng)濟潮流，很多問題會在快速發(fā)展中被自行解決掉。如果增長率過低，很多問題就會比較突出，一旦問題多了解決不掉，企業(yè)就完了。第二，則是來源于合和的和睦。合和的兩位合伙人很少進行利潤分紅，而是把企業(yè)的全部贏利進行再投資，不斷地擴大再生產(chǎn)�！碧茦I(yè)強總經(jīng)理說：“我岳母經(jīng)常說我們?nèi)齻�根本沒有錢，我們?nèi)齻�僅僅有犁頭(土地)、磚頭(廠房)、鐵頭(設(shè)備)�！�

　　合和集團是以家庭為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)，所以他們對于“合和”投入了更多的感情，也付出了更多。正如唐業(yè)強總經(jīng)理所說，因為我們的家與企業(yè)融合在一起，所以我們對于這個企業(yè)、這個品牌很有感情，這使得我們會一直做下去。這正是合和與眾不同地方，他們堅守的，他們捍衛(wèi)的并不單單只是一家企業(yè)，而是維護著血脈相聯(lián)的家。

　　而合和集團副總裁謝曉東則認(rèn)為，合和并不是純粹的家族企業(yè)，其中也有很多高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，相比前幾年，合和的家族色彩正在淡化。吸引外來人才，是合和發(fā)展的需要，光靠家族力量發(fā)展前景很有限。

　　團隊合立業(yè)

　　“在我還沒有來合和之前，我對家族企業(yè)的看法比較負面，認(rèn)為家族企業(yè)是比較落后的一種企業(yè)形式，自我封閉，不與外界接軌�！焙虾徒ㄖ�五金集團常務(wù)副總裁鄧兆生在接受采訪時直言不諱地說。

　　雖然合和是一個家族企業(yè)，但并不意味著合和是狹隘的、封閉的。為了進一步提升合和，它在發(fā)展過程中一直注重吸收各種人才。據(jù)唐業(yè)強總經(jīng)理回憶，1991年他剛來合和時，謝耀洪董事長非常自豪的告訴他，合和沒有一分錢的貸款。但唐業(yè)強總經(jīng)理卻告訴他，沒有貸款并不是什么值得驕傲的事情，純粹依靠企業(yè)自身的原始積累會發(fā)展得很慢，必須要引進外來資金。而今天的合和早已不是當(dāng)年那個只靠自己力量來發(fā)展的合和，今天的合和非常熱衷于引進外來力量，尤其是資金和人才。在資金方面，合和的投入非常大膽，據(jù)唐業(yè)強總經(jīng)理說，我們合和贏利5000萬，就會再貸5000萬，投入一個億。在人才方面，合和則更加開放更加積極。謝耀洪董事長認(rèn)為“請人”是最便宜的投入，比如花10萬請一個人和花30萬請一個人，最后肯定是30萬請來的人創(chuàng)造的價值更大，帶來的收益更高。近幾年，合和大量招攬外資和合資企業(yè)的人才，他們當(dāng)中有來自日企的、德企的、美企的，也有來自臺企的。這些來自外企的高管給合和帶來的是先進國家企業(yè)的優(yōu)質(zhì)基因。一旦這些優(yōu)質(zhì)基因融入合和，于合和的提升與發(fā)展是極其有益的。

　　合和的每一次大發(fā)展都離不開招納人才，特別是技術(shù)人才和企業(yè)高管。在上世紀(jì)90年代，合和就招納了許多國企的人才。唐業(yè)強總理說：“雖然現(xiàn)在很多人批評國企，但國企有國企的優(yōu)點，早期很多有本事的人都在國企。在最多時，我們有八個來自沈陽黎明的人(沈陽黎明廠是我國最早的現(xiàn)代門窗生產(chǎn)企業(yè))。”唐業(yè)強總經(jīng)理認(rèn)為，如果僅依靠自己培養(yǎng)人才，速度太慢，跟不上企業(yè)發(fā)展的需要�，F(xiàn)在分工越來越細，一定要請專業(yè)的人才。比如從日企過來的易總，他可以將日企的管理制度帶到合和，如果我們自己培養(yǎng)就會非常慢，而且也未必能培養(yǎng)出這樣的管理人才。

　　合和建筑五金集團常務(wù)副總裁鄧兆生說：“在我沒有來合和之前，對家族企業(yè)是有負面看法的，覺得就是自家人做生意，結(jié)構(gòu)很封閉，不與外界接軌。后來我才知道，全世界60%以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，而有悠久歷史的也多是家族企業(yè)。在日本、歐洲，家族企業(yè)的發(fā)展很穩(wěn)定，中國的家族企業(yè)是因為歷史原因斷裂（詞條“斷裂”由行業(yè)大百科提供）了，而現(xiàn)在是家族企業(yè)的一個全新開始。”

　　鄧兆生常務(wù)副總裁在對合和有了深入的了解之后，不但沒有否定家族企業(yè)，反而看到了家族企業(yè)的優(yōu)勢，他認(rèn)為，家族企業(yè)有著許多優(yōu)勢，比如決策的默契，一般的企業(yè)可能要通過簽訂契約來達到，而家族企業(yè)有血源的契約，而且契約的穩(wěn)定性更好，決策速度更快。面對難題家族企業(yè)往往不會打太極，不會回避，這也提高了決策效率。家族企業(yè)更加務(wù)實，因為決策者背負了家庭的責(zé)任，要對家族負責(zé)。不過要讓員工對家族企業(yè)有信心，家族企業(yè)也存在怎么引進外來人才，如何對內(nèi)規(guī)范管理的問題。我來到合和聽他們家族成員之間聊公司事務(wù)，每句都是求真務(wù)實。同時，他們又吸收了團隊的智慧，這樣做出的決策既有家族企業(yè)的優(yōu)點，又克服了原來的局限性。

　　易總是合和五金生產(chǎn)中心的副總經(jīng)理，他有18年在日企工作的經(jīng)驗，如今他來到合和，正努力將這些經(jīng)驗融入到合和的管理中去。

　　將一套日本企業(yè)的管理模式帶到一家中國民企并非易事。在剛到合和時，他便發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在管理上有很大差距，一時無從下手，只能從基礎(chǔ)做起。因為每個國家，每個企業(yè)都存在差異，如果照搬外企的管理方式，會引起排斥，會產(chǎn)生很多沖突，要結(jié)合本土情況，不能強推，要將日本的管理本土化，要量身定制。于是他從最基本的5S做起，然后進一步梳理流程。先將一個樣板車間做成標(biāo)桿，在嘗試的過程中找到成功點，然后復(fù)制到其它車間，水平展開。而暫時還行不通的模式，就要等待條件成熟之后再改變。先推成功的，做好一個車間，穩(wěn)固下來，再推廣。

　　易總說：“我來合和三年才只做好基礎(chǔ)，現(xiàn)在合和的管理正在經(jīng)歷從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵時刻。很多東西開始做，員工也不理解，只能通過樣板引導(dǎo)，讓人感受到成果，以點帶面，然后推廣。管理的改變不是一朝一夕能完成的，用三年來打基礎(chǔ)，沒有明顯成果，很多老板是無法忍受的，在這點上也要感謝謝總的支持�！�

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